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下注线路检测·什么样的思维,才能成为CEO?
发布日期:2020-01-06 20:35:42   浏览次数:2712

下注线路检测·什么样的思维,才能成为CEO?

下注线路检测,这个时代,终身学习变得越来越重要。感谢科技的发展,我们能够获取知识的途径越来越多,微信、知乎,在行、分答、得到,通过付费,我们还可以快速学习更精准更切合自身需求的知识。在朋友圈,我们经常可以看到这类励志文,通过专注学习一项特长,例如特别会做ppt,成为excel高手,特别会写分析报告,快速从普通员工中脱颖而出,轻松薪水上万,职位提升。

接下来的发展分两种:一种是个人专业上的精进,成为绝对实力和绝对权威的象征;一种是企业很常见的做法,开始让你管理团队,发挥团队协同作用,为公司产生更大的效益。

前者我们不展开,比较单一,死磕就是。对后者,电视剧里顺理成章的剧情是:几年之后,主人公出任ceo,赢娶白富美,走上人生巅峰。事实上,普遍情况是,你在中层管理岗位上徘徊许久,始终无法让团队发挥1+1>2的效果,你的职场生涯也不能因此更进一步,向高管迈进,收入无法再指数级上升。

为什么会这样呢?

在任何一个企业里,高管都是少数人。这是一个非常有意思的事情,为什么中层管理者一大把,能成长为高管的人却寥寥无几?

能进阶为总经理,拿百万年薪的牛人,他们都有一个共同点,那就是思维方式都是管理者思维。

处在中层的你,必须要认识到:思维方式决定了将来的你能成为优秀的高管,还是平庸的中层;也决定了你能走多远。在你看这篇文时,虽说已经比较优秀了,但也有很大的可能止步于中层管理了。

jerry带过不少的中层员工,深知管理者思维是可以通过系统的学习和实践获得的,(言传身教是最管用的方式,所以jerry提醒身在职场的你,碰到牛逼的上司,一定要跟他学,什么都学,死磕到底。)

jerry同时又发现,市面上好多教授管理秘籍类的书籍,包括好多管理类培训课程,各种知识平台,在阐述如何成为高管,这一段斗智斗勇、乐趣横生、打怪升级的路上,大都语焉不详;或是爱讲大道理,干巴巴的,什么执行力、领导力、决策力一大堆,没有实际操作性。看完了,依然开不好部门内的一个总结会议。

管理是一项增值技能,本身就是稀缺性知识,光靠自己悟,太难了!有了思维的导入,才能真正改变思维方式。

别人不讲/讲不透,jerry来讲,讲透它。通过学习和训练,你一样可以朝出任ceo迈出坚实的步伐。就算没有ceo职位给到你,你提升了自身的管理能力,走到哪里,你都是神一样的存在,你能快速组建团队、定战略、定目标、预测问题、解决问题、预防问题,能让团队发挥最大效益,你成为了下属口中的牛逼领导,你有了追随者……

切回正题,在中层管理位置上刚刚站稳的你,怀着一心要当上高管的理想,开始了部门的管理工作。这时的你要牢记:你已经成为了一个决策者,你的思维一定要转变为ceo的思维。

思维决定高度,高度决定收入。

那么要转变成什么样的思维,又该如何转变呢?

当然是转变为管理者思维,配合管理工具和管理方法的应用,一步步形成你的新的思维模式。

在职场上,你随时随地都会遇到思维考试。比如工作中遇到问题,你的下属提供了对策方案,你的反应会是下述的哪种类型?

1,完全赞同下属方案,让下属抓紧去办。

2,完全否认下属方案,但自己又不能马上给出更好的解决对策。

3,先不认同下属方案,能提出比下属方案更完善的思路,让下属结合起来抓紧去办。

反应1做多了,你不会有管理上的任何提高,久了,下属会认为,你这个领导位置真好做,她/他也能做好,他想取代你。你自己也会慢慢平庸,固化为中层管理者,永远没有超越。

反应2做多了,下属不会再提供自己的方案,你得不到团队里成员的新思路,久了,团队没有创新力和凝聚力,你发现,队伍不好带了。

反应3做多了,你会有意想不到的好处。首先,你逼着你自己思维必须要比下属更广,逼着你自己思考要比下属更加深刻,逼着你自己快速给出下属指导意见,逼着你自己要比下属优秀,时间长了,是不是更有领导范儿,是不是更能让下属心服口服?

当然我们的目的不只是让下属服气,我们的终极目标,还是提升自己,将思维方式完全变成管理者思维。你肯定会问了,怎样才能快速给出下属完美的指导意见呢?

让我们用一个具体的案例,来阐述完美的指导意见是如何诞生的。

以生产型企业为例:

你所在的部门为重要生产部门,你是生产部长(不要问我怎么当上生产部长)。有一天你发现,你部门所在班组操作工,在焊接螺母时,将外形很像的英制螺母和公制螺母焊混了。你的工段长很负责任,当即就查出操作者是谁,并呈上解决方案:

操作工工作不仔细,罚款100元并通报批评,班组长及工段长负领导责任,自罚50元。同时要求全体员工今后一定要提高操作水平,加强对班组员工的培训,增强全员质量意识,保证产品质量。

(是不是很眼熟?绝大多数企业对待质量问题的思路和套路,一样儿一样儿的,这么多年了都没有进步,sigh!为什么中国制造业不景气?都是有原因的)

你一看对策,嗯,没啥毛病啊,各级员工都能有觉悟,挺好。

你如果要这样想,那只好做一辈子中层领导了,too young to naive!

下面我们来从管理者思维分析,工段长的对策毛病出在哪里:

提高操作水平,你现有水平是多高?你准备提高到什么高度?提高到你认为合适的高度后怎么固化下来?

加强员工培训,员工现在是啥水平?要培训到什么水平?你现在有多少个培训课时?要培训到多少课时?

增强员工质量意识,员工目前的质量意识处在什么层面?你准备怎么增强?你认为增到多强是合适?

你凭什么认为做了这些之后,质量问题(混焊)就能被完全杜绝?

看出来没有,工段长给出的解决方案,根本无法永久解决(操作工焊混螺母)问题,在以后的任何时间点里,操作工该焊混还是会焊混,他可能头天没睡好,第二天没精神,一不留神就焊混了。这是一个假大空的对策,是丝毫没动脑子就给出的解决方案。

那么,正确的对策该怎么做出来呢?

首先,任何问题的发生,都是由核心原因和逃逸点造成的。(敲黑板,划重点!!)

我们先用一个简单例子来说明核心原因和逃逸点是什么:

你编制了一份合同,由于心不在焉,合同金额的小数点点错了,20.00万的合同标的,你做成了200.00万,拿给法务审批的时候,法务也没看出来,就直接送到了总经理处,请求签字盖章。偏偏总经理看出来了,你和法务都挨了一顿骂。

这整个过程中,问题(合同标的金额出错)的核心原因是(你写错了金额),逃逸点是(混过了检查,包括你自己自检和法务审核),核心原因发生了,逃逸点也没控制住,两者一起导致了问题发生。实际生活中,很多情况是核心原因发生了(你写错了金额),但是逃逸点被控制住(你自检或法务审核出来了),问题仍然不会发生。

那么,解决问题的思路就出来了:

1,找出核心原因预防再次发生;

2,控制住逃逸点使问题能被及时发现和处理。

操作工会焊混螺母,核心原因是它俩长的像,这是由技术和工艺导致的问题,那么我们可以通过更改设计来避免。或者采用不同形状的螺母,或者镀成不同颜色,或者就使用同一种螺母(如果技术工艺上可行),操作工就很容易区分了/根本不用区分了。

控制逃逸点是什么呢?就是点检的问题,这是检查控制等管理环节不足导致的。那么我们可以通过安排员工100%点检,班组长每1小时检查一次,工段长每2小时检查一次,生产部长每4小时检查一次,人为避免问题的发生,即控制住了逃逸点。

理论上来说,解决了核心原因和逃逸点,问题就会消失。不过在实际工作中,只要控制住了逃逸点,一样能解决问题。

什么意思呢?问题(操作工焊混了螺母)的核心原因是(螺母长的像),正确的对策是解决核心原因(让两种螺母容易区分),并控制住逃逸点(反复检查),问题就解决!实际工作中会出现暂时无法很快解决核心原因(改设计或是颜色需要时间),不过只要控制住逃逸点(反复检查),问题也能避免。

你的部下羞愧难当,回去以后连夜赶做excel表,将对策里的所有的形容词化为数据,并制作点检表,按期执行,又联系技术部门,讨论更改设计的可行性方案。或者你没有这么贴心努力的下属,就该你出马指导下属如何做表了。

我们在管理中遇到的任何问题,处理起来思路也是这样:一定要找到问题的核心原因和逃逸点,解决前者,控制后者(前者暂时无解的话,只控制后者也行)。这就是管理者思维的深层逻辑。也就是我们常说的:思考问题要抓住本质。

说穿了都很简单。拿出纸和笔,从问题开始,多问几个why,不出5个,就能找到核心原因你信不?这是著名的5why管理工具喲。

带着管理者思维,你去思考工作中出现的问题,你会发现,任何问题的解决都逃不出这个逻辑。并且它还能反推出,你作出的对策是否真正有效。如果你的对策不能永久性的解决问题,那一定是还没有找到根本原因。

只是我们在工作中很少人这样思考问题,一是因为很多问题都过于简单,你的大脑未经思考就给出了目前最好的对策,并未去触及本质,这是人的本能反应。二是因为没有经过训练的话,这样思考问题,对大多数人来讲太累,毕竟人是懒惰的,总喜欢呆在舒适区,做些重复不费脑子的事。

所以只有高管能解决问题啊,只有高管值钱啊!

再举个我们工作中会碰到的例子,来说明管理者思维:

你部门被派下一项任务,要在规定期限内完成一个项目。你召集下属abcd,拟定计划,分配工作。到了deadline,只有a没有完成分内的活,影响了整个团队。你很生气,为了让项目按期上交,你和其他成员加班加点,要死要活,终于完成。

要找核心原因。你的第一反应,a就是核心原因。

项目为什么差点无法按期完成?因为a拖了后腿

a为什么拖后腿?你没有随时去检查下属的工作进展

你为什么没有检查?你自己懈怠了,没有负起管理者的责任

核心原因成了你。后边该怎么做,不用我说了吧?

强迫你自己每天深度思考3个工作中碰到的问题,哪怕只是想清楚逻辑关系,用纸笔写下来,不出一个月,你就能发现自己的不同。配合实践,深入多做几次这种训练,自然就能学会抛开外表看本质,直达问题核心。处理起各种问题来游刃有余。

想想看,你用这种思维方式来思考问题,并给出下属对策方案,他看你的眼神儿一定满是崇拜!

总结1:处理工作中出现的任何问题,特别是复杂问题,都必须找到它的核心原因和逃逸点。任何不能触及核心原因的对策,都容易掩盖问题本身。像焊混螺母,轻易的处罚就掩盖了问题被发现的机会。

总结2:解决问题,一定要避免出现形容词,任何的改进、提升、增效都用数据说话,从一个数字到达另一个数字。高管是听不懂形容词的,你拿形容词去忽悠你上级高管,不被精明的上司骂的狗血淋头,那是你运气好!

总结3:要避免肤浅的思考。肤浅的思考都是因为懒惰,不愿意去想深刻的问题,太费脑子!但是人又有趋利避害的天性,有克服办法吗?当然有!我们后边会讲方法。

看到此处,你应该知道如何才能思考的比你下属深刻、宽广,并能给出完美的指导意见了吧?看到问题本质,解决核心原因,控制逃逸点,完美!

科学研究表明,人和猩猩的基因差别只有2%,进化之路却迥然异同。

总经理跟部长的思维也只有那么一点点的差异,这个差异却导致职场进化天上地下。

对如何思维转变,你有没有一点头绪了?jerry也考虑是不是通过多举案例,来阐述清楚如何寻找问题的核心原因。通过逐步的训练,你的出手会越来越高,当你的思维方式已经完全异于你的下属、你的同事,你离高管之位也不远了。加油!

作者:jerry的江湖

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